走在運(yùn)營(yíng)管理路上

——興業(yè)房產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理發(fā)展初探
                       唐河清
  房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)模化、跨區(qū)域、多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致企業(yè)管理半徑增大,管理難度升級(jí),以及外部多變因素影響加劇。在這種形勢(shì)下,“運(yùn)營(yíng)管理”應(yīng)運(yùn)而生!
  一、運(yùn)營(yíng)管理成果初現(xiàn)
  最早的房地產(chǎn)特色的企業(yè)管理與現(xiàn)在的房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理,基本原理是相同的。
  興業(yè)房產(chǎn)在借鑒知名房企運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,依托明源云的變革思想,結(jié)合自身實(shí)際,優(yōu)化組織架構(gòu),明確各部門(mén)職能權(quán)責(zé),建立健全管理流程,力推符合房產(chǎn)行業(yè)特色的績(jī)效激勵(lì)體系。在“摸著石頭過(guò)河”的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式的高速變革。
  為實(shí)現(xiàn)“管目標(biāo)、控進(jìn)度、防風(fēng)險(xiǎn)”的運(yùn)營(yíng)管理目的,力推以“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)”的運(yùn)營(yíng)管理模式,建立健全“一個(gè)目標(biāo)(經(jīng)營(yíng)目標(biāo))、兩條主線(生產(chǎn)線、銷(xiāo)售線)、三個(gè)計(jì)劃(施工計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、資金計(jì)劃)、四重保障(運(yùn)營(yíng)保障、設(shè)計(jì)保障、成控保障、招采保障)”的運(yùn)營(yíng)管理體系。以結(jié)果為導(dǎo)向,變被動(dòng)為主動(dòng),推進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共擔(dān)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),共享項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)結(jié)果。
  高新區(qū)凱萊花園項(xiàng)目定位為現(xiàn)金流項(xiàng)目后,實(shí)現(xiàn)自拿地到開(kāi)工4個(gè)半月,開(kāi)工到開(kāi)盤(pán)3個(gè)月,開(kāi)盤(pán)到現(xiàn)金流回正6個(gè)月, 5、7、10區(qū)域化快周轉(zhuǎn)開(kāi)發(fā)模式逐漸成型,“興業(yè)速度”漸入正軌。
  經(jīng)過(guò)一年多的實(shí)踐探索,興業(yè)房產(chǎn)逐漸形成了以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心、以計(jì)劃管理為主線、以階段成果為標(biāo)志、以關(guān)鍵會(huì)議為驅(qū)動(dòng)、以產(chǎn)銷(xiāo)信息為基礎(chǔ)、以績(jī)效評(píng)估為抓手,實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的多維度管理,確保公司運(yùn)營(yíng)管理水平提升和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
  二、運(yùn)營(yíng)之路任重道遠(yuǎn)
  運(yùn)營(yíng)管理成果個(gè)案優(yōu)勢(shì)明顯,作為一種標(biāo)準(zhǔn)模式在全公司推廣執(zhí)行,還略有不足。同時(shí),與大房企大運(yùn)營(yíng)PK,段位差異突出。
對(duì)興業(yè)房產(chǎn)來(lái)說(shuō),在現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)上做好大運(yùn)營(yíng),還需要在大意識(shí)、大組織、大協(xié)同機(jī)制以及智能信息化方面全面提升。
大  家總是習(xí)慣于解決具體問(wèn)題,頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳,意識(shí)狹隘。而大意識(shí)是拓寬意識(shí)的廣度與高度,跳出問(wèn)題看問(wèn)題,摒棄本位主義,站在更高層面的視角去考慮,要全生命周期下關(guān)注投資節(jié)奏、銷(xiāo)售節(jié)奏、運(yùn)營(yíng)節(jié)奏、融資節(jié)奏等。
  傳統(tǒng)管理模式中,火車(chē)跑得快,全憑車(chē)頭帶,領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng),為公司而干。而大組織是從管控到賦能,促進(jìn)去職能化的釋放權(quán)力,實(shí)現(xiàn)全員自我管理模式。高鐵道上飛,節(jié)節(jié)車(chē)廂推,全員驅(qū)動(dòng),為自己而干,全面提高大組織人均效能。
  大協(xié)同機(jī)制即公司的授權(quán),實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度、跨部門(mén)協(xié)同。一是組織協(xié)同,以組織效率為導(dǎo)向,各專(zhuān)業(yè)相互協(xié)作保證效率最優(yōu);二是經(jīng)營(yíng)協(xié)同,以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向,各專(zhuān)業(yè)服務(wù)于經(jīng)營(yíng)結(jié)果。組織協(xié)同提效率,經(jīng)營(yíng)協(xié)同促目標(biāo),兩者各有側(cè)重,缺一不可。
  智能信息化是提升公司綜合運(yùn)營(yíng)能力的根本出路。通過(guò)強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì),加大工作力度,徹底打破部門(mén)壟斷和數(shù)據(jù)分割,加快公司大運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)上移。通過(guò)數(shù)據(jù)研判穿透,促進(jìn)智能化信息積累及應(yīng)用,實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)開(kāi)放共享,真正讓大數(shù)據(jù)應(yīng)用深入到房產(chǎn)體系“神經(jīng)末梢”。
  興業(yè)房產(chǎn)在運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中,根據(jù)自身特點(diǎn)演變生成多樣化的實(shí)現(xiàn)路徑。不積跬步無(wú)以至千里,運(yùn)營(yíng)管理必會(huì)達(dá)到一個(gè)新的層次和境界。
  三、運(yùn)營(yíng)管理大有可為
  面對(duì)大運(yùn)營(yíng)的發(fā)展構(gòu)想,如何實(shí)現(xiàn)從運(yùn)營(yíng)管理到大運(yùn)營(yíng)的蛻變?
一是經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)知識(shí),宏觀上,能夠讀懂國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策,了解其對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成的可能影響。微觀上,能夠判斷單個(gè)項(xiàng)目地區(qū)、市場(chǎng)和產(chǎn)品定位的基本正確性,對(duì)項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和地區(qū)市場(chǎng)供需,進(jìn)行有針對(duì)性的分析,為公司經(jīng)營(yíng)提供參考意見(jiàn)。
  二是財(cái)務(wù)知識(shí),讀懂企業(yè)全面預(yù)算,能夠把握財(cái)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系,判斷現(xiàn)金流的安全隱患和不穩(wěn)定因素,同時(shí)通過(guò)對(duì)收益的跟蹤測(cè)算,監(jiān)督利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。從財(cái)務(wù)角度看運(yùn)營(yíng),從運(yùn)營(yíng)角度看財(cái)務(wù)。
  三是組織意識(shí),大運(yùn)營(yíng)除了解決各部門(mén)和每個(gè)人在這個(gè)組織體應(yīng)當(dāng)干什么、該怎么干,更強(qiáng)調(diào)全體成員的共同意識(shí)、共同價(jià)值觀,進(jìn)而保障組織有效運(yùn)轉(zhuǎn),分工細(xì)密、嚴(yán)格協(xié)作,使組織產(chǎn)生新的生機(jī)和活力。
  四是戰(zhàn)略意識(shí),需要具有大局觀,協(xié)助制定企業(yè)三到五年的發(fā)展戰(zhàn)略,以及落地的路徑、資源需求,推動(dòng)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)結(jié)合。
  興業(yè)房產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理工作一直在路上,期待運(yùn)營(yíng)管理能夠取得新成果,推動(dòng)公司運(yùn)營(yíng)管理再上佳績(jī),再創(chuàng)輝煌!
(作者為興業(yè)房產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心計(jì)劃運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理)
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